Políticas innovadoras en compensaciones y beneficios junto con planes de jóvenes profesionales y de desarrollo de carrera forman parte del arsenal de herramientas con el que las empresas encaran los desafíos de la gestión de personas, en un contexto de expansión de los negocios.

Para conocer distintas iniciativas en este sentido, iEco reunió a directores de Recursos Humanos de cuatro empresas. Diego Prado, gerente general de RR.HH. de Toyota Argentina; Mercedes de Belaustegui, directora de RR.HH. de Philips Argentina, Uruguay y Paraguay; Luis Colmegna, gerente de RR.HH. de Johnson & Johnson Cono Sur; y Mario Carricondo, director de RR.HH. de Hilton Buenos Aires, debatieron sobre cómo encarar estos desafíos.

- Mario Carricondo (Hilton): Tenemos una marca muy reconocida y asociada con la industria, por lo cual no nos resulta muy complejo atraer jóvenes profesionales. El desafío está en retenerlos con planes de carrera que sean percibidos como valiosos por los jóvenes, que son muy ansiosos. Al tener tantos hoteles en el mundo, tenemos la posibilidad de hacer ese desarrollo a nivel global. Tal es el caso del programa de JP Elevator , por el que van a formarse durante un año a hoteles de otros países. Internamente tenemos opciones para incrementar las competencias profesionales de jóvenes talentosos. Es un plan de carrera que abarca pasar por las distintas áreas del hotel y sumar experiencia internacional. Esto da muy buen resultado y genera mucho compromiso.

– Mercedes de Belaustegui (Philips): También tenemos una marca muy fuerte, lo cual facilita mucho el reclutamiento. Lo que más nos cuesta es atraer gente de otras industrias. Desarrollamos un programa de jóvenes talentos por el cual el año pasado exportamos 10 personas a trabajar a Singapur, Holanda y Brasil, y tuvimos un assignment también en India. Trabajamos sobre el compromiso interno, lo que nos permite tener una rotación baja. La gente ve la posibilidad de crecer no solamente de manera escalonada, sino también en forma lateral. El año pasado el 54% rotó por diferentes sectores: tenemos job posting, y un plan de sucesiones y manejo de talentos, donde se sientan todos los directores de la compañía a evaluar y mapear las condiciones de la organización y planes de reemplazos.

–Diego Prado (Toyota): En este momento estamos en un proceso de expansión, aumentando un 30% la capacidad de producción e incorporando 600 personas nuevas. En cuanto al reclutamiento, lidiamos con el área más difícil que es la de ingeniería, donde la tasa de graduados es muy baja. Con el gran crecimiento industrial que ha tenido el país en los últimos años somos muchos peleándonos por pocos. Creo que puede llegar a ser una de las grandes restricciones para el crecimiento sostenido. El sistema de producción de Toyota se estudia en todas las escuelas de Ingeniería y universidades del mundo. Esto es una ventaja y nos facilita mucho el proceso de reclutamiento, porque para cualquier graduado de Ingeniería ingresar a esta compañía es como tocar el cielo con las manos. Lo que nos cuesta es la retención, fundamentalmente por los valores. Somos una empresa escuela. Una de las restricciones que tenemos es que la planta está en Zárate, con lo cual las áreas de influencia (Zárate y Campana) no son centros urbanos muy grandes. También es una decisión intencional de la compañía porque es más fácil encontrar personas que comulguen con nuestros valores en los pequeños centros urbanos. Hemos ido extendiendo nuestra área de reclutamiento y hoy tenemos personas que vienen de localidades más lejanas, como Baradero y Luján. Tenemos una fuerte vinculación con el sector educativo e invertimos mucho en el mejoramiento del sistema a nivel local. Nuestra ventaja es que no requerimos experiencia ni conocimientos técnicos: eso lo enseñamos nosotros, pero lo que no podemos hacer es educar. Deben ser personas que valoren el respeto, que tengan una orientación a la mejora y busquen constantemente la innovación y el cambio.

–Luis Colmegna (J&J): Tratamos de darles oportunidades a quienes están en la empresa. Evaluamos a quienes se postulan y a quienes consideramos que tienen las competencias para ocupar una posición. A los jóvenes que aún están en la facultad, les interesa entrar en J&J, pero después de seis u ocho meses ya quieren saber a qué más pueden acceder. Con lo cual, como política, la compañía no fomenta los planes de carrera, salvo por cuestiones muy específicas. Lo que vamos a implementar es el desarrollo de mapas de carrera, para que cada persona pueda autogestionar su propio trayecto. Tenemos también un programa de desarrollo internacional por el cual se puede ir a trabajar un año a cualquier país del mundo. Y estamos haciendo intercambios entre las tres compañías de J&J para que conozcan los distintos negocios.

- Diego Prado (Toyota): El manejo de las relaciones laborales es clave si se trata de alinear a 4.000 personas para sacar una camioneta cada tres minutos. Tenemos, por un lado, operarios, que son generalmente graduados de la secundaria sin experiencia laboral, y por el otro, profesionales universitarios. ¿Cuánto tarda en promedio un universitario en recibirse? Cuatro o cinco años. ¿Y cuál es el salario de un operario que, en vez de invertir esos años estudiando en una universidad, invirtió el mismo tiempo trabajando en Toyota, aprendiendo la cultura de la organización? Este es un buen punto de comparación, que nosotros llamamos “pivot”: un JP junior sin experiencia, tiene que ganar lo mismo que un operario con cinco años en la compañía. A partir de esto empezamos a construir toda nuestra estructura salarial que debe contemplar tres variables: equidad interna, competitividad externa y estructura de costos. De esta manera hemos encarado el problema del solapamiento (el desfasaje entre los salarios del personal convencionado y no convencionado).

–Mercedes de Belaustegui (Philips): Hemos desarrollado muy buenas prácticas que fueron bien valoradas: flex time , pasantías y programa de manejo de jóvenes talentos. De los 800 empleados, tenemos 500 en Tierra del Fuego y ahí aparece el tema del solapamiento entre los supervisores y la gente de la línea bajo convenio. En cuanto a las compensaciones, no encontramos una solución. Tratamos de brindar beneficios diferenciales para minimizar el impacto en la gente fuera de convenio. Además existe el problema de la inflación y cómo se compensa la pérdida de poder adquisitivo de los sueldos. Tenemos que hacer una revisión más frecuente que la que se hace normalmente.

–Luis Colmegna (J&J): Estamos haciendo revisiones periódicas, evaluando lo que está haciendo el mercado y tratando de equipararnos a eso. Hasta ahora no hemos tenido un alto nivel de rotación.

–Mario Carricondo (Hilton): Con el tema del solapamiento hay que estar muy atento, revisar dos o tres veces al año el nivel de los salarios y hacer ajustes con un ojo puesto en la equidad interna y otro en el mercado. También diferenciamos las posiciones a partir de un menú de beneficios: para miembros de equipo en general, para mandos medios y supervisores, y para el nivel gerencial.

–¿La convivencia generacional se presenta como un problema?
–Mercedes de Belaustegui (Philips): La propuesta para cada una de las cuatro generaciones que tenemos es muy distinta, porque valoran cosas diferentes y su compromiso emocional también varía. Trabajamos en identificar qué incentiva a cada uno de los grupos. Este año lanzamos un curso especial de convivencia, para aprovechar las cosas buenas de cada una y aprender a coexistir con lo bueno y lo malo de cada generación.

–Luis Colmegna (Johnson & Johnson): Nosotros tenemos tres generaciones: el 50% es generación Y; el 42%, generación X; y el 8%, baby boomers . La conjunción de las generaciones X e Y saca lo mejor de cada una. Esa convivencia enriquece mucho la compañía. Con los más jóvenes el problema no es la convivencia sino la retención.

–Diego Prado (Toyota): Tenemos tres generaciones y el promedio de edad es 24 años, porque nuestro componente de operarios es muy alto: son 3.200 chicos. Nuestro principal desafío es encontrar jóvenes que comulguen con los valores de la organización, porque son muy diferentes a los de la generación Y. Toyota es una empresa totalmente orientada al largo plazo, a la mejora continua, y el respeto. Valores que nos cuesta mucho encontrar en las nuevas generaciones, donde la inmediatez es moneda corriente.

–Mario Carricondo (Hilton): En nuestro caso, la mayoría son muy jóvenes y la convivencia es muy buena. Los más antiguos son los más valorados por el conocimiento y la experiencia, pero los jóvenes hacen un aporte muy valioso: energía, creatividad, innovación, frescura. En una industria como la nuestra son valores muy cotizados y necesarios. Por eso tenemos muchas prácticas de balance trabajo-vida personal, para fortalecer el clima interno.